Kultura dialogu w biznesie – czy to się opłaca? |część 1|

zebranie-biznesowe-z-gratulacjami

Kultura dialogu w biznesie – czy to się opłaca? |część 1|

10:55 12 Grudzień in Zarządzanie
0 Comments

Zdrowie i rozwój, wysoko cenione zjawiska we współczesnym świecie, to podstawowe korzyści płynące z komunikacji. Osobistej komunikacji. Czyli takiej, która w erze informatyki i Internetu, pozwala nie tylko wyrażać własne myśli, opinie czy uczucia, ale również słuchać i starać się zrozumieć innych ludzi. Budować kontakty interpersonalne stanowiące źródło bezpieczeństwa i życiowej przyjemności, a nie destrukcyjnej udręki. I jest to, można chyba założyć, instynktowna potrzeba każdej zdrowej jednostki.

Pytanie, czy środowisko w którym żyjemy i które sami tworzymy, odpowiada tak wyrażonym potrzebom? Czy wypełnione jest chęcią współpracy, wzajemnym zrozumieniem, dobrymi intencjami i zdrową energią?

No właśnie… Przykłady destrukcyjnych zjawisk i zachowań znaleźć można niestety bez trudu, w każdej niemal sferze działalności współczesnego człowieka. W zaciszu domowych pokoi i firmowych korytarzach. Na poziomie rozmów z sąsiadem i na niwie stosunków globalnych. W życiu społecznym, gospodarczym i politycznym. Nie inaczej rzeczy się mają, w środowiskach korporacyjnych społeczności. Z jednej strony, z jakiegoś powodu, na sztandarach każdej zgoła firmy, niezależnie od wielkości, historii czy rynkowej pozycji, pobrzmiewają zbiory szlachetnych haseł nawołujących do współpracy, pasji i szacunku.

Hasła choć nie brzmią identycznie, sprowadzają się na ogół do jednego: zbioru aspiracyjnych wartości, stanowiących fundament idealnej kultury organizacji. Kultury, która gdyby istniała naprawdę, dawałaby – w zamyśle pomysłodawców – gwarancję przetrwania z sukcesem każdej rynkowej burzy.

Zazwyczaj jednak prawdziwe życie w organizacji dalekie jest od ideału wyrażonego w korporacyjnych wartościach. Realna kultura organizacji spoczywa na podwalinach autentycznych zachowań, nawyków, sposobów działania i mechanizmów współpracy członków organizacyjnej społeczności. I nierzadko mamy do czynienia ze zjawiskiem kulturowej „schizofrenii”, której skali jakże często nie są świadomi sami liderzy, a więc ci, na barkach których spoczywa odpowiedzialność za losy organizacji i związanych z nią ludzi.

Założyciele amerykańskiej firmy consultingowej Vital Smarts, przez 30 lat prowadzili badania sposobów wykorzystywania przez ludzi potencjału budowania zdrowych mechanizmów relacji i współpracy w środowisku prywatnym i zawodowym. Próba badawcza obejmowała 20 tys osób z firm należących do Fortune 500. Wyniki były szokujące. Dały po pierwsze, świadectwo powszechności niezdrowej komunikacji.

Takich form interakcji, które ograniczają możliwości wykorzystywania istniejących w ludziach sił kreacji i w rezultacie hamują rozwój, zarówno samych jednostek jak i organizacji jako zbioru jednostek. Badacze identyfikowali grupy takich zachowań, rozlokowane w systemach komunikacji firm jak pola minowe na mapie terenu. Wspólnym mianownikiem dla wielu z nich, było unikanie sytuacji niosących prawdopodobieństwo negatywnych konsekwencji. Jak się okazało, ludzie w organizacjach wielokrotnie świadomie, akceptują dyskomfort wynikający na przykład z wykonywania niepotrzebnej pracy, nie zgłaszają swoich uwag widząc nieprawidłowości w działaniu, błędy decyzyjne czy też oddają pole w dyskusji jednostkom forsującym złe rozwiązania. W zamian dostają iluzję bezpieczeństwa: utrzymanie dobrych relacji z przełożonym, podwładnym lub kolegą.

Zaobserwowano, że wiele osób stosuje nawykowo niezdrowe metody działania tyko dlatego, że w ich dotychczasowym życiu okazywały się skuteczne. I nadal – na przykład – manipulacja podwładnym to skuteczny sposób motywacji do zwiększonego wysiłku: pozwala dotrzymać terminów i zabłysnąć przed własnym szefem. A oskarżenie kolegi na forum o brak kompetencji, to najlepsza metoda odciągnięcia uwagi od siebie, zatuszowania własnych błędów i zbudowania pozycji w zespole. Niektórzy noszą w sobie niezdrowe nawyki, które są wygodne. I nawet jeśli z czasem, na przykład w środowisku nowej firmy, nowych ludzi okazują się nieskuteczne, to nie mają ochoty ich zmieniać. Łatwiej bowiem obwiniać innych, niż przyczyn słabych rezultatów swoich działań szukać na własnym biurku.

Mozaika puzzli jednostkowych codziennych zachowań, to prawdziwa kultura organizacji. Jeśli wyrasta na ułomnych mechanizmach relacji i współpracy między członkami społeczności, można ją porównać do pełnego usterek samochodu Formuły 1: pojazd jedzie wolniej, podlega częstym usterkom i wypada z rozgrywki. Niezdrowa organizacja musi ustąpić pola zdrowym graczom na konkurencyjnym rynku.

A kto daje prawo, można zapytać, do tak jednoznacznej klasyfikacji? Gdzie przebiega granica miedzy światem zdrowych i niezdrowych zachowań i – kto po tym decyduje? Skoro większość ludzi w organizacji zachowuje się w określony sposób, to może przecież oznaczać , że jest w tym ukryty sens. A jeśli firma przegrywa w walce konkurencyjnej to najpewniej, albo brakuje dobrej strategii, albo mamy nieudolne zarządzanie. Co na koniec dnia generuje impuls do stosunkowo łatwej i szybkiej zmiany: managerów lub zarządu. I ludzie się zmieniają. I w większości przypadków – wyników nadal brak.

Dlaczego? Bo kultura organizacji, jak Sphinks. Trwa nienaruszona. Utrwalone nawyki komunikacyjne przenikają organizację jak skomplikowany system podziemnych strumieni. Każde niezdrowe zachowanie budzi do życia serie kolejnych, które zgodnie z zasadą kuli śnieżnej przybierają na sile skutkując na forum organizacji widocznym rezultatem. Z tym, że nie są to już tylko bliżej nieokreślone konsekwencje z miękkiej dziedziny psychologii społecznej, ale konkretne mierzalne wyniki biznesowe.

Jeśli bowiem ludzie czują się manipulowani, pomijani w dyskusjach o ważnych dla życia organizacji sprawach, nie szanowani czy traktowani nieuczciwie, spada zaangażowanie.

Ludzie czują się źle ponieważ naruszone zostaje fundamentalna potrzeba bycia podmiotem a nie przedmiotem w relacji z otoczeniem. Spada zaufanie. Ludzie dają z siebie mniej pozytywnej energii, twórczych pomysłów, potencjału intelektu, wiedzy i doświadczeń, działają na 50-60% mocy swojego potencjału, a efekty biznesowe sa adekwatne do poziomu zainwestowanej energii. Stwierdzono na przykład, że ponad 30% z badanych osób nie komunikuje na bieżąco o zagrożeniach w realizacji celów firmy, a ponad 62% realizuje cele inne niż cele pracodawcy. Jeśli nie istnieje w firmie zwyczaj dyskutowania o błędach na przebiegu projektów, nawykiem w firmie staje się nieosiąganie celów projektów. Jeśli ludzie angażują swój czas i energie w wykonywanie czynności zbędnych z punktu widzenia celów określonych w strategii firmy, dla pracodawcy oznacza to finansowo: utopiony koszt, biznesowo: zmniejszenie prawdopodobieństwa osiągnięcia wyników.

Tekst przygotowany przez Małgorzatę Niewińską

[Fot.: fotolia.com]

admin

slawomir.kazimierczak@door.com.pl

Administrator serwisu

Dodaj komentarz

Bądź pierwszy!

Powiadom o
avatar
500
wpDiscuz
X