Kultura dialogu w biznesie – czy to się opłaca? |część 2|

5-idacych-biznesmenow

Kultura dialogu w biznesie – czy to się opłaca? |część 2|

16:02 23 Styczeń in Zarządzanie
0 Comments

Dane pochodzące z analiz rynkowych z ostatnich 10 lat pokazują, że: 90% firm doświadczyło porażki starając się wdrożyć strategię (Balanced Scorecard Collaborative), 13% firm uznaje swoje wysiłki innowacyjne za udane (iSix Sigma), 75 mld USD wydaje się rocznie w USA na nieudane wdrożenia IT (Gartner) a 8 z 10 największych fuzji ostatnich 10 lat zakończyło się porażką przynosząc 789 mld USD strat w wartości udziałów (Fast Company).

Badacze VitalSmarts dowodzą, że czynniki różnicujące firmy osiągające wymierne sukcesy rynkowe od radzących sobie na rynku słabiej, są zlokalizowane w obszarze umiejętności grupowego rozwiązywania problemów: w sytuacjach kryzysowych ludzie potrafią wyjść poza ograniczenia osobistych interesów i zmobilizować potencjał poszukiwania rozwiązań najlepszych dla organizacji.

Dlaczego zatem ludzie w większości organizacji zazwyczaj – jak dowodzą wyniki obserwacji – nie umieją zmobilizować całości swojej pozytywnej energii i otwarcie ze sobą rozmawiać? Wydawać się przecież może, że zdolność rozmawiania to immanentna cecha człowieka. Najbardziej naturalna, instynktowna umiejętność w którą wyposażona jest każda istota ludzka. To prawda. Z tym, że jak się okazuje natura wyposażyła nas – można powiedzieć – aż nadto obficie. Dziedziczymy bowiem z jednej strony ogromny potencjał do budowania pozytywnych relacji społecznych, z drugiej zaś, równie potężny zwierzęcy mechanizm reagowania, który w kontekście cywilizacji XXIw, bywa uciążliwy, a nierzadko destrukcyjny.

Według jednej z koncepcji, ludzki mózg zawiera trzy ewolucyjnie ukształtowane warstwy z których dwie odziedziczyliśmy po naszych zwierzęcych przodkach. Pierwsza, najstarsza i najgłębsza, to tak zwany mózg gadzi obejmujący pień mózgu i móżdżek. Dzięki niemu kontrolujemy pracę mięśni, równowagę oraz autonomiczne (czyli niezależne od naszej woli) funkcje: pracę serca, oddychanie oraz regulacje temperatury. Drugą warstwę stanowi układ limbiczny, który pozostał nam po wczesnych ssakach. Tam ulokowane jest centrum „zarządzania” emocjami, instynktem agresji i unikania niebezpieczeństwa oraz odpowiedzialność za zachowania seksualne. Trzeci poziom to struktura swoista dla gatunku ludzkiego. Jest nim kora mózgowa. Dzięki niej możliwe są wyższe funkcje poznawcze, twórczość, mowa, myślenie symboliczne, potencjał planowania własnej przyszłości a także kreowanie sieci relacji społecznych co nas, ludzi, wyróżnia, dając wyjątkową pozycje w świecie zwierzą. Jedynie mózg człowieka racjonalnego, czyli kora mózgowa zdolna jest do wzajemności i szczerości, potrafi kreować zaufanie i ustalać normy zachowań społecznych. Daje możliwość budowania środowiska życzliwego i wspierającego współpracę.

Dominacja dwóch pozostałych mózgu oznacza natomiast – bezwzględna rywalizację.

Stare struktury mózgu dają znać o swoim istnieniu w sytuacjach odbieranych jako zagrożenie. Zagrożeniem, jest zaś każda bez wyjątku sytuacja, w której istnieje prawdopodobieństwo braku osiągnięcia tego co jest dla nas ważne.

Im bardziej chcemy: uzyskać wymarzony awans, zdobyć aprobatę dla swoich pomysłów, być docenionym czy lubianym – tym większe odczuwamy napięcie poruszając te kwestie w rozmowie z kimś bez kogo realizacja naszych zamierzeń byłaby niemożliwa. To szczególny kontekst relacji z innymi, w których wszyscy bez wyjątku odczuwamy strach. Określony został przez konsultantów Vital Smarts: KLUCZOWĄ ROZMOWĄ. W tych sytuacjach instynkt, a więc stare warstwy mózgu, automatycznie dochodzą do głosu, nakazując agresje obronną albo ucieczkę w imię zachowania bezpieczeństwa.

Na poziomie dyskusji o charakterze kultury organizacji, można założyć, że w zależności od tego, które mechanizmy reagowania dominują w zachowaniach jednostkowych mamy do czynienia albo z kulturą racjonalnej współpracy (zdrowa kultura) albo – kulturą rywalizacji, opartą na fundamentach niezdrowych mechanizmów agresywno – obronnych. W drugim przypadku, ludzie myślą głownie o sobie. Trudno wówczas mówić o wypracowywaniu najlepszych dla organizacji rozwiązań w drodze otwartej szczerej rozmowy. Organizacja to ludzie. Trudne, a wręcz niemożliwe jest więc – osiąganie rynkowych sukcesów.

Skoro wiadomo już, że w niezliczonej ilości firm obecne są ułomne mechanizmy współpracy i niezdrowe relacje. Jeśli dysponujemy bezdyskusyjnymi dowodami na negatywny wpływ wadliwych sposobów komunikowania się na wyniki biznesowe a zatem kondycję rynkową firmy. W końcu – jeśli wiemy z jakiego powodu ludzie wpadają w pułapki przeciw skutecznych w punktu widzenia celów organizacji, instynktownych zachowań.

Czy można nad tym pracować? Czy istnieje jakakolwiek zweryfikowana doświadczalnie metoda uzdrawiania kultury organizacji i poprawy wyników biznesowych?

Odpowiedź na oba tak postawione pytania może być, absolutnie pozytywna. Wystarczy zmienić nawyki. Eliminować atawistyczne odruchy unikania i agresji w rozmowach z innymi ludźmi. Zaszczepiać małymi krokami, dzień po dniu, w kolejnych spornych sytuacjach czy kryzysach – kulturę dialogu. Dialogu, a więc takiej formy prowadzenia dyskusji z innymi ludźmi, w której ludzie czują się szanowani i słuchani. W której jest przestrzeń na różnice zdań, otwartość na opinie innych ludzi i autentyczna ciekawość poszukiwania nieschematycznych rozwiązań istniejących problemów. Do której ludzie przystępują ze zdrowymi intencjami. Nie udają i nie chowają się za fasadą pozorów: fałszywej chęci współpracy, pomocy czy zaangażowania.

Kolejne pytania: od czego zatem należałoby zacząć zmiany w organizacji? I kto powinien być za to odpowiedzialny?

Aby odpowiedzieć na te pytania, musimy przyjąć zweryfikowane pozytywnie badaniami założenie: za większością niezdrowych mechanizmów komunikacji prowadzących w firmach do słabych rezultatów w wymiarze psychologicznym i biznesowym, kryją się kluczowe rozmowy, które powinno się przeprowadzić bądź też podejmowane są próby rozmów ale prowadzone są źle.

Punktem wyjścia do jakichkolwiek zmian w kierunku zdrowej kultury organizacji, powinno stać się określenie skali problemu z którą mamy do czynienia w organizacji. Teoretycznie łatwym wydaje się wskazanie osób, które należałoby obarczyć odpowiedzialnością za takie zadanie. Liderzy. Najważniejsze, z racji pełnionych funkcji i zajmowanej pozycji osoby w organizacji. Ale myśląc o najlepszych kandydatach na promotorów zmiany kultury, dotykamy sfery szerokiego zbioru kompetencji społecznych. Nie można niestety uniknąć w tym miejscu istotnego rozróżnienia: na liderów mianowanych i takich, którzy nawet nie zajmując stanowisk managerskich, reprezentują na co dzień, a szczególnie sytuacjach kryzysowych, naturalnie zdrowe postawy.

Kryterium selekcyjnym może stać się krótka autodiagnoza. Jeśli w podejmowanym przez człowieka działaniach uczestniczą inni ludzie, czy to w kontekście prywatnym czy zawodowym i jeśli działaniom tym przyświecają cele nie mające nic wspólnego z osiągnięciem pełnego zrozumienia i porozumienia z drugim człowiekiem, jeśli nie zależy mu na tym co inni myślą i czują, a liczy się wyłącznie zaspokojenie potrzeb własnego „ego”, to człowiek ten realizuje doskonałą receptę na promocję agresywno – obronnych sposobów komunikacji. Jeśli zaś cele są zdrowe i poparte szczerymi intencjami: chcemy zrozumieć obraz rzeczywistości w głowie drugiego człowieka, zależy nam szczerze na tym aby nasz punkt widzenia został dobrze zrozumiany, chcemy znaleźć najlepsze rozwiązanie w trudnej sytuacji dając ludziom poczucie uczestniczenia i możliwie pełnej satysfakcji, czy też stworzyć prawdziwie motywujące i partycypacyjne środowisko działania, mamy potencjał budowania zdrowej kultury.

Tylko wówczas, kiedy mamy pełną świadomość swoich własnych zachowań i potrafimy unikać emocjonalnych pułapek w sytuacjach zagrożenia, możemy pomagać innym ludziom w nauce prowadzenia rozmów w formie dialogu. Sytuacji stanowiących pretekst do prowadzenia dialogu jest zaś w każdej organizacji bez liku. Każde spotkanie indywidualne czy zespołowe, kontekst pracy w projekcie czy podział zadań w ramach istniejącej strategii, nieudane wdrożenie produktu na rynek czy zaskakujące informacje o działaniach konkurencji – to tylko przykłady i jednocześnie podpowiedz, że każda rozmowa, na dowolny temat, może i powinna być dialogiem.

Jeśli na samym początku drogi zmiany, bądź w trakcie już zainicjowanego procesu wdrażania zmian kultury prowadzenia rozmów i budowania relacji w społeczności organizacji, pojawią się wątpliwości, czy warto poświęcać czas i energię na zmiany ludzkich postaw i myślenia, warto przywołać z pamięci porządkujące pojęcie: inwestycja. Na końcu procesu inwestowania pojawić się powinny zyski. Konkretne i mierzalne. I pojawiają się. Wszędzie tam gdzie zaiskrzyła chęć zmiany i w trudach codziennej czasem żmudnej pracy wdrożeniowej nie osłabła determinacja doprowadzenia procesu do końca.

Powszechne prowadzenie kluczowych rozmów zaskutkowało dla przykładu:
– w firmie telekomunikacyjnej AT&T, redukcją kosztów w dziale IT zatrudniającym 3 tys. o 30%, spadkiem liczby zatrudnionych, ale wzrostem zaangażowania pozostałych,
– w spółce naftowej Pride International, spadkiem liczby wypadków o 55%,
– w firmie zbrojeniowej Lockheed Martin wyliczono, że 1% szczerych i otwartych rozmów na trudne tematy przekłada się na 1,5 mln dodatkowych oszczędności z tytułu zwiększonej wydajności,
– w jednym z badanych szpitali rotacja pracowników zmniejszyła się z 38 do 12,5%.

Lista pozytywnych przykładów rynkowych jest długa. Czy można mieć zatem nadal wątpliwość w sens poszukiwania zdrowego porozumienia z innymi ludźmi w środowisku organizacji w którym spędzamy co najmniej 30% naszego życia? Oczywiście, że tak. Każdy człowiek ma prawo wyboru jakiej jakości relacji w sferze prywatnej czy zawodowej pragnie doświadczać. Organizacje również mają wybór. Pomiędzy pielęgnowaniem niezdrowej i kosztownej w wielu wymiarach kultury organizacji, a trudem budowy zdrowego, motywującego do twórczej pracy i stanowiącego źródło prawdziwej satysfakcji środowiska pracy i współpracy. W drugim przypadku, pozytywne efekty biznesowe, mogą być naprawdę zaskakujące.

Tekst przygotowany przez Małgorzatę Niewińską

[Fot.: fotolia.com]

admin

slawomir.kazimierczak@door.com.pl

Administrator serwisu

Dodaj komentarz

Bądź pierwszy!

Powiadom o
avatar
500
wpDiscuz
X