Siła w grupie

open-office-w-biurze

Siła w grupie

09:38 17 Grudzień in Zarządzanie, Zarządzanie zmianą
0 Comments

Fuzje, konsolidacje, redukcje zatrudnienia – to codzienność współczesnego biznesu. Towarzyszy im zwykle restrukturyzacja, od której przebiegu zależy sukces wprowadzanych zmian. Jednak ponad 70 proc. restrukturyzacji nie przynosi oczekiwanych rezultatów biznesowych. Tak być nie musi. Restrukturyzację można uczynić siłą napędową transformacji, angażując w nią wszystkich menedżerów.

Przede wszystkim, warto zadbać, by restrukturyzacja nie rozchodziła się w szwach i nie pochłaniała nadmiernych zasobów. Można temu zapobiec, o ile ludzie w organizacji potrafią ze sobą otwarcie i konstruktywnie rozmawiać, a w proces zmian są zaangażowani wszyscy liderzy w firmie, w tym tzw. kierownicy liniowi. Bez tego trudno skłonić personel do konkretnych, nowych zachowań, wynikających z nowych celów. Polega to często na przestawieniu się z jednej rutyny na drugą, co jest trudne. Łączy się z przyswajaniem wielu rzeczy naraz, dużym wysiłkiem i dyskomfortem. Pracownicy potrzebują wówczas wsparcia, motywacji, poczucia bezpieczeństwa i wskazywania kierunku. Inaczej łatwo wskoczą z powrotem w „stare kapcie” i nie będą wykonywać pożądanych czynności.

Zaangażowanie wszystkich szefów

Kto, jak nie bezpośredni przełożony, jest w stanie zmienić postępowanie podwładnych? Kto może wyjaśniać od ręki wątpliwości, identyfikować potrzeby i bariery, służyć radą, szukać adekwatnych rozwiązań, wskazywać priorytety, budować atmosferę zaufania w zespole, organizować ludziom pracę? Podczas restrukturyzacji decydujące znaczenie ma szybkie tempo wdrażania zmian przy ograniczonych zasobach. Przeszkody powinny być usuwane z marszu. A najpoważniejszą przeszkodą jest zachowanie niepasujące do nowych realiów, np. zespół sprzedaży usiłuje promować „nowy” produkt „starą” metodą. Ich kierownik we wspólnej rozmowie szuka rozwiązania problemu. Może się okazać, że wystarczy, by dział marketingu wcześniej przysyłał potrzebne informacje a kierownik zadbał o przeszkolenie sprzedawców. Kierownik szybko zatem identyfikuje problem i stosuje wielostronną strategię wywierania wpływu na zachowanie pracowników, działającą na poziomie indywidualnym, interpersonalnym (rozmowa) i strukturalnym (szkolenie, zmiana procedury). Motywuje do pożądanych czynności (rozmowa, wdrożenie wspólnego pomysłu), a zarazem stwarza możliwości ich wykonywania (szkolenie, lepsza procedura). Można powiedzieć, że staje się „sponsorem wzmacniającym”, który potwierdza nieuchronność zmiany poprzez swoje decyzje i działania. Warto, by wszyscy szefowie w organizacji wzięli podobną odpowiedzialność za powodzenie restrukturyzacji. Oznacza to również ich właściwe przygotowanie. Chodzi m. in. o to, aby mieli odpowiednie kompetencje, co niestety nie jest powszechne. Z badań przeprowadzonych przez DOOR Group w polskich firmach wynika, że dwie trzecie menedżerów nie potrafi wskazywać priorytetów, ani udzielać czy przyjmować informacji zwrotnej.
Radzenie sobie z oporem pracowników

A pierwszy wielki problem, gdzie regularna i rzetelna informacja zwrotna będzie miała decydujące znaczenie, trzeba będzie rozwiązać już na samym początku. Restrukturyzacja z miejsca wywołuje bowiem niepewność i lęk o przyszłość. Ludzie nie odnajdują się w natłoku zmian, przestają sobie ufać, pracodawcę zaczynają traktować jak wroga. Istotne czynności nie są realizowane, króluje plotka, a wartościowi pracownicy pragną odejść i nie angażują się w to, co robią. Jest to naturalny opór wobec zmian, który szybko staje się niszczycielski, a jego skutki odczuwa się przez długie lata. Można nim jednak zarządzać. Jednym z najczęstszych błędów popełnianych przez organizacje jest zbyt długie zwlekanie z wykreowaniem gotowości na biznesową zmianę. Opór wobec niej jest nieunikniony i jest funkcją stopnia zakłóceń w codziennej pracy: zależy od tego, ile rzeczy się w niej zmieni z powodu wdrożenia, nie zaś od tego, czy jest ono postrzegane pozytywnie bądź negatywnie. Nie ma to wiele wspólnego z logiką czy chęciami. Organizacje mogą jednak uprzedzić sytuację i zidentyfikować prawdopodobne źródła oporu, co pomoże lepiej nim zarządzać. Mogą zainwestować w gotowość albo zapłacić za nią dużo więcej później, kiedy trzeba będzie jeszcze doliczyć koszty przełamywania oporu!

Najpierw diagnoza

W optymalnej sytuacji, przedsiębiorstwa, które planują restrukturyzację, przeprowadzają diagnozę swojej organizacji pod kątem przygotowania jej samej oraz zatrudnionych w niej menedżerów do wdrażania zmian. Warto wówczas sprawdzić potencjał organizacji poprzez analizę przebiegu poprzednich wdrożeń. Ocena Historii Wdrożeń mierzy obecne postrzeganie przez pracowników skuteczności poprzednio stosowanych metod wdrożeniowych, ponieważ metody te będą prawdopodobnie powielane. Menedżerowie sięgną po te same metody, które stosowali w przeszłości, chyba że zostanie podjęty świadomy wysiłek, by je zrozumieć. A także – zrozumieć wpływ poprzednich praktyk wdrożeniowych. Otrzymane dane pozwalają określić nowe metody, pokonać przeszkody w skutecznej implementacji przy następnych wdrożeniach, wskazać obszary do poprawy oraz zwiększają szanse na udaną transformację.

Tekst przygotowany przez Wiktora Siegela

[Fot.: fotolia.com]

admin

slawomir.kazimierczak@door.com.pl

Administrator serwisu

Dodaj komentarz

Bądź pierwszy!

Powiadom o
avatar
500
wpDiscuz
X